建材超市经营策略分享 – Homedepot家得宝

家得宝（HD.N)：十年十倍

公司概览：全球最大的家居建材零售商

仓储式家居建材超市，商品销售为主要收入来源

家得宝(The Home Depot)成立于 1978 年，总部位于美国亚特兰大，目前是全球最大的家居建材零售企业。公司采用仓储式超市销售业态，主要为DIY消费者和专业承包商提供低价的全品类家居建材商品。与中国收租为主的家居卖场不同，公司从供应商低价买断商品并加价卖出，商品销售差价是主要盈利来源。2017年报显示，家得宝收入与净利润分别1009.0 亿186.3亿美元(合 6400.9 亿1547.4 亿元),门店数量 2284 家,员工数量 41.3 万人。据 Frost&Sullivan,2016年公司在美国连锁家居商场的市场份额为 24.9%;据美国零售联合会(National Retai Federation)，2017 年公司零售收入全美国排名第 5。

2017年家得宝在全美零售商中排名第5

参考资料：NRF，中信证券研究部（注：统计范围为美国地区）

1979 年，公司开设首家门店，起初便瞄准 DIY 市场，率先将仓储式超市业态引入家居建材零售领域,主打一站式采购家居建材产品,通过模式创新获得巨大成功。此后 1983-2000年间公司维持每年 27%的门店增速，迅速占领美国市场。
2000 年，Bob Nardeli 接任 CEO，企图通过 ToB 业务和业态多元化，打开成长空间，但效果并不理想。与此同时，公司受到对手劳氏(Lowe’sCompanies)的激烈竞争，零售业务增长放缓。
2007 年，Frank Blake 担任新 CEO，再次进行战略调整，将 ToB 业务打包出售，重新聚焦零售业务。公司在供应链优化、全渠道融合、上下游整合等方面不断探索:2007 年建立快速部署中心(RDC，即 Rapid Deployment Center)，提升产品配送效率;2011年推出“线上购买，门店白取”(BOPIS，即 Buy Online,Pick-Up In-Store),开拓 O20 销售模式:2014 年建立直接履行中心(DFC,即 Direct FulfilmentCenter),加快线上订单的配送速度。2014 年新任 CEO Craig Menear 延续前任战略的同时，2015 年通过收购 Interine Brands进入维护维修(MRO,即 Maintainance,Repair and Operations)市场,发力到家服务市场，力求提升服务收入占比。

家得宝发展历程

资料来源：公司官网，中信证券研究部

经营回顾：战略几经调整，聚焦零售打造Ten-Bagger

公司从战略调整看可分为三个阶段

公司各发展阶段收入及增速情况

参考资料：公司年报，中信证券研究部

TTM P/E 变化情况

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参考资料：Bloomberg, 中信证券研究部 注：公司会计年度和自然年度有一定偏差，计算时未作严格区分

1983-2000及2009-2018家得宝均是十倍牛股（单位：美元）

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参考资料：Bloomberg, 中信证券研究部

1978-2000:创始人掌舵，门店扩张助力高速成长。公司的商业模式由于迎合了美国家装 DIY 热潮，新店收入得以快速提升，因此 1985 年前，公司采取较为激进的扩张策略，年均门店增速维持 60%+。由于门店均采用直营模式，所需资本开支较高，公司通过债务融资筹集资金,导致负债率急剧上升。1986 年起公司调整开店速度,增速下降至 20%-30%区间，叠加财务方面的稳健表现，负债率逐步降低。
受益门店扩张，公司收入高速增长，1983-2000年 CAGR 35.7%，但伴随基数变大，收入增速呈现下滑趋势，意味着开新店对收入增长的支撑作用在边际减弱。

2001-2008:拓展 ToB 业务、探索多元化业态，但未能扭转收入增速下滑态势。为寻求新的收入增长点，公司切入 ToB 市场，2002-2006年收购多个 ToB 品牌，并整合到旗下 HDSupply 事业部;另一方面，TC 市场面对竞争对手劳氏的冲击，公司通过自建或收购丰富业态形式，如高端门店 EXPO Design Center、单品类垂直业态 The Home Depot Floor、软装门店 Home Decorators Collection、小型全品类超市 Yardbirds。然而无论何种尝试均未改变收入增速下滑局面，且受到新业务费用投入较多拖累，净利润2006年开始出现负增长，公司陷入低迷期。

2009 年至今：返璞归真，聚焦零售，苦修内功。2007 年 Frank Blake 当选新 CEO，开启新的战略转型，使公司重新聚焦零售业务。首先，出售 ToB 业务 HD Supply，同时陆续关闭包括 EXPO Design Center 在内的多种零售业态，专注传统仓储式超市门店。此外公司加强内功修炼，通过设立多种仓储配送中心、建立自有运输团队，整合优化供应链，致使存货周转率持续改善；另一方面，公司推进全渠道建设，依托线下门店网络，发力 O2O 扩大单店服务半径，同店增速改善明显，由 2009 年-6.6%上升至 2017 年 6.8%，推动股价 10 年翻10 倍，目前整体市值达 1912 亿美元，TTM P/E 18x。

家得宝供应链示意图

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参考资料：家得宝投资者交流， 中信证券研究部

美国家居零售：渠道为王，家装服务与线上发展迅速

2017 年市场规模约 4900 亿美元

根据 Euromonitor，美国家居零售最主要渠道为家居专营店，2017 年销售额为 3185.6亿美元，占整体零售市场比例约 64.7%，据此推算美国家居零售市场整体规模约 4900 亿美元。针对家居专营店而言，2012-2017 年零售额 CAGR 为 5.03%，预计未来 5 年复合增速4.92%，至 2020 年规模可达 4050.02 亿美元；细分来看，家居专营店可以分为“建材&园艺”和“家具&家饰家纺”两大类，2017 年零售额分别 2172.9 亿/1012.8 亿美元，占比分别68.2%/31.8%。竞争格局方面，家居专营店 TOP2 为家得宝和劳氏，2017 年市场份额分别 16.1%/12.9%，合计 29.0%，而第三名 Ace Hardware Corp 份额仅 3.6%；“建材&园艺”类专营店中，家得宝和劳氏的龙头地位更加突出，CR2 高达 42.6%；“家具&家饰家纺”类专营店格局相对分散，CR2 仅 14.4%。

产业链：渠道品牌话语权高，核心需求源自住房翻新

渠道是产业链重要环节，渠道品牌占据市场主流。美国家居品牌与渠道品牌最初几乎同步发展，但由于家装市场以 DIY 客户为主，对一站式购物的需求更加强烈，能够提供全品类的家居零售商更受消费者青睐，以家得宝、劳氏为代表的家居建材超市迅速崛起，通过快速扩张做大规模，同时被顾客熟知。仓储式家居建材超市陈列简单、风格统一，对在售的品牌营销支持力度较小，去品牌化效应明显，导致多数家居品牌知名度弱于渠道品牌。此外品牌方受制规模，门店网络建设及营销投入有限，需要借助专业零售商渠道触达更多终端消费者，导致渠道品牌在产业链中话语权提升，逐步成长为家居零售市场中坚力量。根据 Euromonitor，2017 年美国家居零售渠道中，家居专营店销售额占比达 64.7%。

美国家居产业链

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资料来源：Frost&Sullivan, 中信证券研究部

2017年美国家居零售渠道分布

资料来源：Euromonitor, 中信证券研究部

精准布局门店，打造高密度实体网络

与深耕东南部的劳氏不同，公司优先选择前往南方→西南的“阳光地带（Sun belt）”进行布局，抢占空白市场，1989 年公司在西南人口重镇加州开设 33 家门店，当地领先的居民消费水平，为公司成长提供有力支撑。而在劳氏相对强势区域，如佛罗里达州，公司采取错位竞争的策略，先避开其已占据的市场，通过慢慢渗透实现覆盖。截至 2017 财年，公司在美国拥有 1980 家门店，而当年美国人口总计 3.23 亿，意味着平均每家门店服务 16 万美国人。公司门店分布与美国各地人口密度高度相关，据公司统计，90%的美国人居住在离家得宝门店 10 英里（约 16 公里）的地区。通过在人口聚集区加密展店，公司能最大限度地接触客群，通过把控消费者心智，提升品牌影响力及用户粘性。

积极拥抱互联网，双线融合提供无缝购买体验

家得宝 2001 年开始涉足电商，彼时已可提供 20000 种商品的在线购买，经过多方探索后，2011 财年公司依托实体门店网络，首先推出“线上下单，门店自取”（BOPIS），开拓O2O 销售模式，随后 2012-2014 财年相继推出“线上下单，门店退货”（BORIS）、“线上下单，运至门店”（BOSS）和“线上下单，门店发货”（BODFS），不断丰富 O2O 服务内涵，促使线上销售快速发展。2017 财年线上收入 67.6 亿美元，2011-2017 财年 CAGR 32.2%，占整体收入比例 6.7%。目前公司确立了传统电商与 O2O 同时发展的互联网战略，拥有 homedepot.com 和blinds.com2 大网站，既可利用直接履约中心（DFC）完成仓库→客户的配送，亦可通过 O2O配送服务以门店为节点完成线上订单。受益于 O2O 模式赋能，门店同店增速自 2010 财年以来逐步提高，2017 财年达到 6.8%。

家得宝全渠道战略

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参考资料：公司官网， 中信证券研究部

家得宝设想的消费流程

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参考资料：公司官网， 中信证券研究部

家得宝中国发展启示录

受阻原因：商业模式失效，消费者习惯差异，供应链优势丧失

家得宝 2002 年便在中国建立了采购团队；2006 年通过收购天津家世界家居进入中国市场；2007 年在包括北京等 6 座城市开设 12 家门店，但由于经营不善陆续关闭；2012 年 9月正式宣布关闭在中国的剩余全部 7 家大型建材家居商场。家得宝在中国发展受阻的原因，我们认为有以下 3 点：

家得宝在华发展历程

参考资料：中信证券研究部整理

1. 商业模式“水土不服”。公司的仓储式超市销售模式，更适合高频次、低单价的商品，比如园艺（2017 财年室内+室外园艺产品贡献 16.6%的收入）、油漆、工具及五金等，而国内触达零售客户的家居消费品通常具备低频次、高单价的特征，并不适合超市模式销售；家得宝店内货品陈列简单、风格统一，对品牌营销支持力度较小，而国内家居销售以经销渠道为主，经销商对品牌推广有促进作用，从而更受品牌方青睐。
2. 中美家居消费者习惯差异。公司的品类组合及服务模式是基于 DIY 的家居消费习惯打造，尽管后续也拓展 DIFM 顾客，但 DIY 市场仍是公司最擅长领域。DIY 市场特征是到家服务较少，而国内家居消费往往需要绑定配套服务，如建材通过家装公司施工、定制家具依赖经销商设计安装等，公司既有模式无法完全满足中国顾客需求。
3. 供应链优势未能发挥。家得宝在美国取胜的利器就是高效供应链带来的产品低价，而在国内由于整体销售规模有限、尚未建立完整物流配送体系、受家居多层分销格局限制，公司难以真正对接制造商，发挥自身大规模集中采购的优势。以大芯板为例，家得宝单位售价可能高达 100 元，而批发市场仅售 30 元，公司在价格上反而处于劣势，因此低价致胜的策略未能有效实施。

他山之石：家得宝扩大销售规模的道与术

家得宝的商业模式核心在于控货，即赚取产品零售环节利润，而国内由于经销商体系的存在，家居商场以收租等 ToB 服务为主。控货能拓宽企业在产业链可获取的利润空间，2017年财年家得宝净利率 8.6%，明显高于美凯龙的经营性净利润率 2.3%（=经营性净利润 20.8亿元/零售额 900 亿元）。

家得宝与美凯龙的商业模式差异性较大

资料来源：中信证券研究部整理

2017财年家得宝与美凯龙财务数据对比

资料来源：公司年报， 中信证券研究部 注：美凯龙净利润使用经营性净利润，2017年零售额为中信证券研究部估算值，店效/坪效均使用零售额计算。

总结

家得宝的基本信息和商业模式

家得宝成立于1978年，总部位于美国亚特兰大，是全球最大的家居建材用品零售商。2017财年收入为1009亿美元，净利润为88亿美元，占美国家居专营零售商的份额为16.1%。公司采用仓储式超市业态，盈利模式主要为采购品牌家居产品，通过自有门店进行销售，赚取商品的进销差价。2017财年产品/服务收入分别959.6亿/49.5亿美元，占比95.1%/4.9%。销售区域主要为美国、加拿大及墨西哥，2017财年海外收入84.91亿美元，占比8.41%。

家得宝的发展历程和战略调整

1. 1978-2000年：创始人掌舵时期
   • 年均维持20%-30%开店速度，通过门店扩张保持高速成长。
   • 1983-2000年收入CAGR35.7%、净利润CAGR38.4%，新店对收入增长的边际贡献减弱，收入增速逐渐放缓。
2. 2001-2008年：拓展ToB业务
   • 拓展ToB业务，并尝试多元化业态探索，但收效甚微。
   • 受新业务费用投入拖累，2006年净利润同比-1.3%，首次出现负增长。
3. 2009年至今：聚焦零售
   • 相继出售ToB业务、关闭各种新型门店，专注传统仓储式超市业态。
   • 优化供应链、推进全渠道建设，2009-2017年净利润CAGR15.2%，推动股价10年翻10倍，目前整体市值达1912亿美元，TTM P/E 18x。

美国家居零售市场分析

1. 市场规模和渠道分布
   • 2017年美国家居零售市场规模约4900亿美元，主要渠道为家居专营店，零售额3185.6亿美元，占比64.7%。
   • TOP2为家得宝和劳氏，合计市场份额29%，渠道品牌话语权明显高于家居品牌。
2. 产业链和需求结构
   • 上游建材及工具类品牌集中度明显高于软装，下游存量住房改造和翻新贡献主要需求。
   • 美国新建独栋房销售量稳步回升，二手房重新装修为家居消费市场带来成长空间。
3. 发展趋势
   • 家居服务市场蓬勃发展，预计空间约2000亿美元。
   • 线上渗透率目前虽仅有10.8%，但增速高于线下，实体零售商积极触网大势所趋。
4. 中美市场对比
   • 中美市场在规模、渠道结构、发展趋势上极为接近，主要区别在于家居专营店的零售模式以及集中度。
   • 判断中国家居零售ToB的服务商模式短期仍不会改变，但集中度很难达到美国市场的水平。

家得宝的成功要素

1. 模式创新
   • 率先将仓储式超市业态引入家居零售，通过大店形式提供全品类商品，满足顾客一站式购物需求。
   • 通过全球直采+集中采购，有效降低供应成本，树立价格优势。
2. 布局精准
   • 通过精准布局门店，迅速抢占空白市场，渗透竞争对手优势区域，打造最广阔的实体销售网络。
3. 倚重内生
   • 积极拓展Pros+DIFM客户，保持优质店内服务，在到家服务领域持续探索。
   • 通过中央式库存管理、搭建多层次配送体系，持续优化供应效率，库存周转效率自2008年来不断提升。
   • 积极布局全渠道，传统电商与O2O同时发展，线上收入CAGR32.2%，同店增速逐步提升，带动净利率由4%提高到8.6%。

家得宝在中国的发展与启示

1. 在中国的发展
   • 2006年进入中国市场，2012年关闭在华所有门店。
   • 原因包括商业模式“水土不服”、中美家居消费者习惯差异、供应链优势未能发挥。
2. 对中国家居渠道商的启示
   • 通过快速门店扩张抢占市场，建立护城河。
   • 产品高频化，提升顾客复购率，拉动客流增长并加快库存周转。
   • 构筑泛家居生活圈，打造一站式服务，卡位家居消费入口，多元化收入来源。
   • 探索全渠道或新零售，搭建高效物流配送体系，激活单店收入增长潜力。
   • 提供极致购物体验，提升顾客满意度和品牌忠诚度。

结论

家得宝的成功经验为中国家居渠道商提供了宝贵的借鉴。通过模式创新、精准布局、倚重内生，以及积极拥抱互联网和全渠道发展，家得宝实现了持续增长和卓越的市场表现。中国家居渠道商可以借鉴这些经验，结合自身市场特点，优化商业模式，提升市场份额和盈利能力。